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- 0.0 前言
- 0.1 引言: 从NPS值到NPS系统
- 1.0 第一章 不良利润，良性利润，以及终极问题
- 1.1 第一章 第1节 不良利润
- 1.2 第一章 第2节 不良利润如何损害公司增长
- 1.3 第一章 第3节 另一个选择: 良性利润
- 1.4 第一章 第4节 不良利润和良性利润：怎样区分彼此？
- 1.5 第一章 第5节 提出终极问题
- 2.0 第二章 对成功的衡量
- 2.1 第二章 第1节 挑战：衡量顾客的满意度
- 2.2 第二章 第2节 发现正确的问题
- 2.3 第二章 第3节 给答案评分
- 2.4 第二章 第4节 解决财捷的问题
- 2.5 第二章 第5节 财捷的成果：欣喜的用户和股东
- 3.0 第三章 NPS 如何促进盈利性增长
- 3.1 第三章 第1节 高品质的顾客关系带来的经济优势
- 3.2 第三章 第2节 戴尔公司的口碑经济
- 3.3 第三章 第3节 NPS 和增长之间的联系：相对 NPS (竞争 NPS)
- 3.4 第三章 第4节 其他注意事项
- 3.5 第三章 第5节 相对 NPS 与市场份额
- 4.0 第四章 企业租车公司的故事 -- 测量关键事项
- 4.1 第四章 第1节 学习测量方式
- 4.2 第四章 第2节 认真对待ESQi
- 4.3 第四章 第3节 为什么ESQi 会奏效
- 4.4 第四章 第4节 ESQi 如何驱动改进
- 4.5 第四章 第5节 为增长投票
- 4.6 第四章 第6节 一个独特的系统
- 5.0 第五章 测量规则
- 5.1 第五章 第１节 原则一：提出终极问题，少问其他问题
- 5.2 第五章 第２节 原则2：选择并坚持合适的分制
- 5.3 第五章 第３节 原则3: 避免混淆内部分数和外部分数
- 5.4 第五章 第４节 原则4: 从正确的客户那里获得较高的反馈率
- 5.5 第五章 第５节 原则5: 像对待财务数据一样频繁报告和讨论NPS数据
- 5.6 第五章 第6节 原则6: 提高学习速度，用更精细的数据改善问责制
- 5.7 第五章 第７节 原则7: 用审计方法来确保测量的准确性和无偏差
- 5.8 第五章 第８节 原则8: 验证NPS值和行为之间的关系
- 6.0 第六章 用NPS来赢得成果
- 6.1 第六章 第1节 嘉信理财公司
- 6.2 第六章 第2节 苹果零售店
- 6.3 第六章 第3节 阿森松医疗集团
- 6.4 第六章 第4节 卡罗莱纳生化用品公司
- 6.5 第六章 第5节 前进保险集团
- 6.6 第六章 第6节 Rackspace 公司
- 6.7 第六章 第7节 维珍媒体公司
- 6.8 第六章 第8节 更多成功案例
- 6.9 第六章 第9节 获得成功的三个关键
- 7. 第七章 双重需要：获得经济效益与鼓舞士气
- 7.1 第七章 第1节 鼓舞士气：测量你的使命
- 7.2 第七章 第2节 经济效益：确保你的首席财务官拥抱NPS
- 7.3 第七章 第3节 巩固两大支柱：和不良利润作战
- 7.4 第七章 第4节 平衡两大支柱：衡量员工的满意度
- 7.5 第七章 第5节 入门：鼓舞士气和产生经济效益的技巧
- 8. 第八章 为顾客完成反馈流程
- 8.1 在一线部门建立反馈流程
- 8.2 为中层管理者建立反馈流程
- 8.3 为高级管理人员建立反馈流程
- 8.4 建立顾客社区
- 9. 第九章 组织公司为这个漫长的旅程做准备
- 9.1 为 NPS 活动安排合适的主导者
- 9.2 让各个部门齐心协力
- 9.3 围绕顾客重组团队
- 9.4 雇用合适的人解雇不合适的人
- 9.5 把NPS值跟薪酬挂钩的时候要小心
- 9.6 不要吝啬对IT部门的支持
- 9.7 改变文化
- 10. 第十章 未来之路
- 10.1 员工NPS
- 10.2 来自公司外部和内部的阻力
- 10.3 真正的风险
- 10.4 数字可靠性的问题
- 10.5 其他改进
- 10.6 为什么它会这么难?
- 附录 对NPS实施旅程的建议 1~4
- 附录 对NPS实施旅程的建议 5~8
- 附录 对NPS 实施旅程的建议 9~12
- 附录 对NPS 实施旅程的建议 13~17
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